一开始接触与研究丰田生产方式时，我就倾心于“一个流”的效能。随后，愈深入了解根据后制造流程需要而生产与递送裁片或辅料的无间断操作流程与拉式生产制度的种种益处，我就愈想亲身体验把大规模生产流程转换为精益生产流程。
我了解到，精益生产所需要的所有工具，例如快速的换款、设备的切换、工作的标准化、后拉式生产制度、正确的检验标准等，全都是创造无间断操作流程所不可或缺的。
但是，在我的学习与研究过程中，经验丰富的领导者一再告诉我，这些工具与方法并不是精益的关键，精益的背后真正的力量是该公司管理阶层承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化。
当他们提及这些时，我不断点头，自以为已经了解他们所言之真义，我还是继续研究如何计算看板管理及如何建立单件流程步骤。直到研究精益将近20年，并看到许多公司在实施精益生产时遭遇到的挫折后，我才终于了解到那些“老师”们告诉我的话：精益模式包含的不只是准时生产之类的精益生产工具而已。
举例来说，你买了一本讨论如何建立单件流程步骤的书籍，或是参加训练课程，或甚至聘请了精益生产管理的专业顾问，你挑选了你公司里的某个流程，实施精益变革方案，检查此流程的结果，发现其中有许多“浪费”。
你公司里的这个流程乱无章法，场所也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，理出一个流程，所有作业开始加快，流程的管理变得更好，品质也开始提升，这真是令人兴奋的现象，于是，你开始照章整顿其他操作流程，这样的做法，到底有何不通之处？
我拜访过数百个自称为精益生产方式高级实践者的企业，它们骄傲地炫耀它们心爱的精益方案，它们也确实做得很好。不过，研究精益20年后，在我看来，和丰田相较之下，这些企业只堪称“业余者”。丰田花了几十年发展出的精益文化，以达到今天的境界，但是，该公司迄今仍然认为他们才刚开始学习了解丰田模式，丰田以外的其他公司及与其关系密切的供货商中，有多少能在精益生产方式上获得A或B+的评分呢?我无法明确地说，不过，我相信绝对不超过1%。
问题在于，多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维。其实，精益生产中的精益思维涉及更深入、更普遍的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激发全体员工的热忱为着手点。
推行精益首先要采取的一流制造方法包括：
成熟确立的生产单位。
解决问题的员工团队。
公司为员工解决问题安排了特别时间，并制定了奖励制度。
为员工设立学习资源中心。
往往在9个月实施期结束时，服装工厂流水线可以和以前判若两极，其“精益”的程度，连老板本身都无法想像到。生产线在所有重要绩效评估指标上的表现显著超过其他生产线，包括：
生产产品的前置期缩短75%（从12天缩短至3小时）。
生产周期缩短32%。
在制品减少50%（缝制车间从1.6万件减少至8000件）。
加班时间减少50%（从平均每人每周10小时减少为5小时）。
效率提高41.5%（从原60%增加到84.9%）。
您的企业生产效率是否低下？品质管理总是失控？
您的企业是否有出现生产计划难以执行的现象？
您企业的流程是否合理？是否支持企业流程自动化运转？
您企业的供应链是否顺畅？生产周期是否适应市场和客户需求？
您企业的薪酬结构是否合理？绩效考核是否合适？激励效果到底如何？
这里有一套完整的精益化管理解决方案，关注服装精益智能制造俱乐部，我们可以帮助您从传统企业成功转型为精益企业！
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