作者：李文韬
近日伴随SHEIN上半年利润创新高的消息下，还有一则消息，这家时尚零售商在上半年：建立6万平方米服装制造创新研究中心持续输出柔性供应链方法、累计支持供应商工厂修建近24万方、培训超240场、资助超200名供应商子女、设立6个儿童之家为供应商员工免费提供子女照看和学习成长服务……
此前服装行业里的一个经典问题：“时尚市场总是被一众西方国际品牌占据榜单，我们的服装产业还有新故事可讲吗？”这个提问一直流传在服装行业，鲜少有人给出答案。令很多人没想到的是，竟然是名不见经传的SHEIN率先出现在海外最受消费者喜爱的时尚品牌榜。
如今的SHEIN每一步都颇受关注。IPO传闻、融资传闻、公司利润新高传闻，我们只能在有限的公开信息中勾勒出它的业务策略和轨迹：从自己做服装时尚品牌起家、引入更多三方品牌的自营模式，到频频在各市场拓展平台模式，左手持自主品牌，右手握平台模式，SHEIN今天逐步形成与其他出海电商都不同的自营+平台双线发展。
但回到那个问题，SHEIN究竟是如何在国际主流市场打造出了备受海外消费者喜爱的时尚品牌逐步撬开跨境电商的大门？
柔性供应链肯定是答案之一。
既要又要 打造高性价比时尚品牌
翻看海外社交评论，作为时尚品牌，SHEIN似乎给用户提供的更多惊喜在于更多的产品选择，而且价格还更实惠。要同时做到这两者其实是很难的。
过往服装品牌最难管理的就是产品的库存问题，每个款式上万甚至更多的订单加上太前置的企划都很容易造成高库存进而压垮品牌的现金流，大部分服装品牌都因此而关店倒闭。
SHEIN的解决办法就是柔性按需供应，实时掌握市场趋势、100-200件小批量做产品测试、再根据实际情况调整和安排生产或立即停止生产，以此达到减少生产过剩的目的。
刘亮是SHEIN品牌的FOB供应商负责人，这种模式下，SHEIN品牌将设计开发好的样品交给供应商，并通过SHEIN开发的技术工具实时同步供应商产品生产、质量等所有的流程、标准、要求以及每一步如何执行。所有的工作都在线上进行实时同步、协调和匹配。
与SHEIN合作前，他一直做传统贸易大单。“刚和SHEIN合作，不是很适应，但身边人跟着发展挺好，还是想再坚持一下看看，差不多前面几个月SHEIN跟单的同学每个礼拜都来找我们三、四次，帮助我们渡过管理转型的瓶颈期，教我们如何利用系统接单、管理后续的生产。”现在刘亮的公司已经从三年前的三四十人发展到超两百人的规模。
柔性供应的难点在于如何将碎片化的订单在同时间进行有序地管理，不出错、又高效运转，在这里面大大小小的工厂、供应商在一个标准和要求下跑起来，罗马不是一天建成，此前是其他品牌ODM供应商的王霞对此感触颇深。
“SHEIN会帮我们梳理组织架构，替我们考虑每个生产环节的人员配比，想得非常细致。”由于自身工厂拥有一定的设计人员，和SHEIN接触合作，王小姐还是保留他们一直以来的ODM模式，这也是服装业内普遍的合作模式，与FOB模式不同的地方在于，后者只做生产，而ODM供应商和品牌在产品设计开发阶段就进行联动。
“SHEIN还会做得更深入一些，在产品开发前，SHEIN买手会给我们设计趋势、风格以及元素，我们根据获取的信息和指引做产品开发，再让SHEIN买手从中选款，然后进入打版、SHEIN改版审版，然后就是生产环节，同样也是根据品牌的产品生产标准、质量管理等要求进行生产，贴上SHEIN的品牌、入他们的仓库，所有流程线上化，实时同步难点和痛点在哪里。”王霞透露，“这种模式下的利润也会比FOB高一倍多，因为双方合作的环节相比较单纯生产又前置了一点。我们比较喜欢这种模式，从SHEIN品牌这我们也能学习如何做品牌和产品线定位、趋势以及风格。市场趋势稍有变化，SHEIN实时告诉我们，调整设计和生产。”
按需生产、按需供给，直接在源头减少库存问题，这也带来了产品价格的降低，因为过去零售商通常会将高达30%-40%的库存成本折算进零售价格中。
全链路赋能还要做更多
一千个哈姆雷特，就有一千个柔性供应链样子。美国波士顿咨询公司在其《敏捷供应链：时尚行业竞争优势新源泉》报告中指出，企业打造敏捷供应链已是生存发展的大势所趋，面对企业各类型的原生模式和业务形态，选用什么样的策略、技术、组织手段，以及在供应链条上的各环节优化决策的选择，完全可以做到一个企业一个策略一种自洽。但建立与运营敏捷供应链并非易事，企业还需要解决三大挑战，即成本管理、端到端协作和质量控制。
成本管理和端到端协作SHEIN通过上述线上数字化工具实现的小单快反供应解决，那质量管控呢？刘亮说，“SHEIN品牌有自己的标准和要求，对每个订单每件衣服的生产标准、规格、尺码、工艺，原材料以及质量管理都有一套标准，甚至细到线头、卷边等细节，这些信息SHEIN会通过线上工具实时同步给我们，进行过程管理，我们只要按着做即可。”
SHEIN的技术工具不仅应用在对生产过程的把控上，还把这种高效的管理方式赋能给供应商，让他们从传统工厂老板的思维慢慢转为管理者的模式。
和SHEIN合作以来，让刘亮感受最深的是SHEIN对供应商的系统性的管理培训，学习如何通过分析发现生产中的问题、如何精准备货、如何减少次品率、退货率。“以前我每天都要巡厂察看各个生产环节，通过SHEIN的培训学习，每天通过报表就能了解当天工厂的情况，有更多的精力放在公司决策上，我甚至让我的厂长、主管去参加培训，学习他们的管理课程，这让我下面的管理人员也得到了成长。”
“进步提升很大，管理链条改变了，基层管理人员思维也改变了，更愿意向上看，往前想。”2020年在湖北老家待了两个月的供应商吴勇在那期间，一直通过电脑和SHEIN的技术工具远程统筹指挥生产，“以前每天早晚要巡厂看现场，现在每天刷报表。”也坚定了他不断迭代升级、转型数字化的信心。
SHEIN也在不断迭代升级，想在服装制造创新研究中心寻找柔性与精益生产的进一步结合，并将探索的成果再输出给产业供应商，不断地添加正反馈动力。
“我去创新研究中心参观和培训过几次，每次都很有启发。SHEIN建立这个创新中心，通过模拟非常了解我们实际运营中的痛点，并提供了针对性方案。比如在建厂规划上，SHEIN会结合交通、面积，生产动线等因素帮我们选址，规划工厂布局；在工厂分区上，会引导我们利用地标线划分好员工、机器、物料的区域，做好规范管理，还有通过指示灯亮示，及时发现设备异常、原材料异常等问题，想得非常细致。”刘亮介绍。
在里面，SHEIN的培训都有分别对生产前材料检测，生产工艺，质检和流程优化提供的针对性培训，让前来培训的供应商员工都能实操上手，切身体会要点，现在刘亮都定期派工厂员工去SHEIN的服装制造创新研究中心培训，让他们学习SHEIN研究的新工艺，学完得到认证后，回来分享给更多的员工，提高产品质量。
不仅如此，SHEIN会对供应商在修建工厂、人才培养、员工关怀等方面提供支持，吴勇说，“现在工厂的女性关怀室、儿童之家等配备都是SHEIN教我们并提供资助，这大大提高了工厂员工的人性关怀和稳定性。”
今年，SHEIN宣布5年投入5亿，围绕技术创新、培训支持、工厂扩建以及供应商社区服务等多方面持续投入供应商赋能工作。在这一过程中，这些入行二三十年的老师傅们、老商家们都成了“新学徒”，和SHEIN一起逐渐走向柔性化、精益化。
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