47年前，一个叫奥尔特加的西班牙服装生产商，决定改变服装行业的生产规则。当时，奥尔特加在这个国家西北部的港口城市拉科鲁尼亚，有一个叫Zara的门面。Zara和当时绝大多数服装品牌一样，都是按照设计师的要求生产，几乎从不倾听消费者的声音。
奥尔特加决定改变传统的服装生产模式，从设计师生产什么，用户就穿什么，变成用户喜欢什么，自己就生产什么。奥尔特加每次做出样品，都会先挂到门面上去卖，然后根据用户的反馈再决定是否追加生产，他的衣服便宜，款式众多，当然更重要的是，一年更新四次，这意味着，每隔一段时间，消费者们就可以走进Zara的门店去看看最新款式的衣服，有没有自己喜欢的。
靠着这样一种亲近消费者、多次生产的快时尚模式，Zara在过去的近50年风靡全球，到了今天，它在近百个国家和地区开出了数千家店。
随着互联网时代的到来，另一家从东方出发的公司参透了Zara的秘密，它将Zara这套模式复制到了线上，通过所谓的小单快反方式，将快时尚这件事情做到极致，它就是在今年销售额和估值都超过了Zara的SHEIN。
时间过去了近50年，已是全球品牌的Zara，生产等核心中枢依然在拉科鲁尼亚，要了解Zara的秘密需要去西班牙，同样的，要了解SHEIN这家公司的秘密，需要去它的供应链中心广州，去以番禺为中心的华南几百家工厂里，回到源头去了解它运作的过程。在了解了它们的故事之后，人们会惊讶地发现，它们一直都遵循着服装这门生意看似现代实则古老的规律。
01
成为SHEIN的工厂
王浩（化名）是广州番禺的工厂主，几乎是最早和SHEIN合作的一批工厂主之一，早在2012年，刚刚从跨境婚纱转型跨境女装业务的SHEIN找到他，希望他能够以小单快反的方式为SHEIN生产衣服。
广州番禺是一个非常特殊的服装生产带，在这里的城中村里散布了数千家小型服装工厂，每一家的工人都不多，在几十人到几百人不等，这些工厂最初起于上个世纪90年代兴起的档口批发生意。进入2000年后给淘宝等国内电商做网单。王浩就是其中一员，在认识SHEIN之前，他的工厂一直在给自己的淘宝店供货。
进入2010年后，这些服装厂又开始为SHEIN这样的跨境电商品牌做贴牌工厂。番禺一带的制衣厂始终保留着传统的小规模制衣生产模式，以及批发时代积累下来的快速生产的服装生产链路。
在此之前，服装行业一直有一个不可能三角（库存、性价比、上新），如何在库存灵活的同时做到高性价比，还极快上新。
Zara就是努力在三角之间达成了最大的平衡，成为了快时尚的缔造者，数据显示，Zara的库存周转在过去一直保持在一年4次以上。与此同时，Zara一件衣服的上新速度，从设计打板到采购生产，再到配送，大概只需要21-33天。更为重要的是，Zara畅销款的价格常年保持在35.9-400美金这样一个较低的水平。
在跟供应商们磨合了好几年之后，SHEIN更加确认小单快反模式是可行的。从正常的商业逻辑来看，依靠SHEIN在前端线上互联网的获客效率，加上后端番禺这些工厂主的小单快反生产能力，可以在线上复制一个Zara，甚至超越它。
在介绍SHEIN跟工厂们的配合之前，需要先介绍一下SHEIN为什么可以源源不断获得那么多的客户和订单，而这决定了SHEIN在撬动工厂、释放效率红利的时候，有多大的砝码。
今天人们依然津津乐道于SHEIN创始人许仰天做搜索优化起家，天然对互联网营销的敏感性强。确实是这样的，跟大多数做跨境电商的公司和品牌一样，SHEIN同样吃到了电商和互联网平台流量迁移的红利，从Google SEO至短视频营销，SHEIN对于海外互联网打法的理解极深，早早布局Facebook、Instagram等互联网平台及网红经济，推动社交口碑，拉动独立站和App访问量。
同时，互联网赋能下还可以做到高于传统的服装款式迭代效率，一件衣服的开发决策流程可以做到极短，同时去除主观性，基于互联网数据及A/B testing的设计可以压中更多的爆款，而上新测试可以帮助SHEIN搜集到海量反馈进行分析，一手信息的不断沉淀又推动了更快的趋势捕捉和更准的算法推荐。
前端搭建的这样一个高效获客系统和产品开发体系会变成源源不断的订单，接下来的工作，就是将这些需求分拆出去，交给番禺的服装工厂们去完成。
在SHEIN还很小，处于用户起量的阶段，它的订单也很小，品牌工厂了解到，这家公司最初并没有获得多少积极反馈，相反，很多工厂并不买账。对他们来说，相比于几万几十万的大订单，SHEIN每次几百件的订单实在是太小。这种方式在生产端就决定了它跟追求规模化大订单的工厂之间是存在矛盾的。
但自己做过电商的王浩认同SHEIN的商业模式，他深知这是未来的必然趋势，所以毅然决然投身其中，他知道，当绝大部分人不愿意干的时候，自己很早就加入SHEIN，就可以更早形成自己的核心竞争力，也会在SHEIN壮大的过程中，自己也会随之壮大。
事实也证明，王浩押对宝了。在后续的几年，SHEIN迎来了火箭般的蹿升速度，销售额从2016年的10亿元，到2018年的80亿元，再到2020年的653亿元，最新根据媒体报道的数据，2022年，SHEIN有望提前完成300亿美金的销售收入。
SHEIN单个订单虽然还是几百件，但它一下会出很多个订单，规模效应带来对供应商的反哺不可小视。而作为少数在一开始就站到了SHEIN这一边的工厂，王浩的工厂规模从最初的30多人壮大到现在的1000多人，每年从SHEIN手里接下一两亿元的订单。
在SHEIN壮大的过程中，开始有更多的供应商加入，而位于东莞石龙的龚中（化名）正是其中的代表。他进入SHEIN生态的2019年，SHEIN营收已经破百亿，正在大举吸纳各类工厂。在此之前，龚中是一家中国知名的时尚休闲服装品牌十多年的代工厂，但2019年疫情爆发，品牌陷入泥淖，作为代工厂的他也不好过，不但没有订单，甚至连已经做好的订单，品牌都不愿意收。
濒临倒闭陷入绝望的龚中，抱着试一试的心态，成为了SHEIN的工厂。
原来做的是传统品牌，只有几十个SKU，都是大订单，但现在SHEIN是小单快反，SKU比之前多，但每个SKU只有几百件，龚中一开始也有一点不适应，但好在，SHEIN非常支持，不但贷款给了启动资金，还源源不断发来订单。就这样，依靠给员工发奖金鼓励大家适应小订单的模式，工厂扛了下来，龚中现在的工厂一年已经可以从SHEIN拿到上亿的订单，工厂稳定在200多人。
龚中的案例，让大家看到，在SHEIN的模式下，除了一些更小的工厂一点点规模变大，还有一些曾经为传统服装品牌供货的企业也被纳入体系中。
02
SHEIN VS 供应商工厂：基于系统契约创造生产奇迹
在近十年的发展过程中，SHEIN跟供应商工厂达成了一种默契，他们之间建立了一种良性的、基于SHEIN开发的系统规则的契约关系，遵循这套契约的供应商工厂，可以获得长足的发展，赚到钱。同时倚赖这数百个供应商工厂和它里面的数万名工人，SHEIN得以不断壮大，创造商业奇迹。
那么，这一套契约到底是什么呢？
首先，在双方共同的努力下，SHEIN的每一件衣服都需要遵循这样一个生产流程：
根据前端消费者的反馈，SHEIN会发出生产百件某一款衣服的订单，于是这个订单会出现在系统内，并被分发给数百个精挑细选的核心工厂当中的某一家（为了方便叙述，把它简称为A）。A看到这张订单的同时，系统内的原材料供应商（简称为B）也会看到这张订单，于是整个系统就运转了起来，这个时候A需要跟B确认，是否需要下单采购，而在这之后的两天内（T+2），B就会把原材料交到A的手中。
拿到原材料之后，A内部开始运转了起来，查验人员会对原材料进行查验，及格的查收，不及格的退换。拿到布料等材料后，工厂开始了生产，其中第一步就是调用系统内的图纸，根据图纸要求进行裁剪。裁剪出来的面料如果需要类似logo或者图案的印花，还需要发出一个子任务给另外一个专门做印花的工厂，这个过程也是在系统完成的。接到任务的工厂，也将会在一个规定的时间内将图案印好并送回。
裁剪合格的面料将会进入下一步的车缝环节，所谓的车缝就是对面料进行缝合包裹，制成一件完整的衣服。在车缝的过程中，工厂的管理人员会从系统内部调取大量的工艺数据给到工人，要求其按照数据规定制作。
一件做好的衣服还要经过最后的质量检查环节，在行业内叫做“检烫查包”，也就是清理线头，保证衣服熨烫平直，同时检货人员还要检查衣服是否有破洞、脏污、线车是否匀称等等。
所有这些过程都完成以后，这件衣服才算完全做好了，它将被印有SHEIN logo的专门包装封好，而且每一件衣服都有专门的标签，保证它们有迹可循，随时可以溯源。最后这些衣服将被装箱，送入仓库，等待发送给全世界各地的消费者。
整个流程运转下来，SHEIN保证了生产及周转的高效，按照前端市场的需求实现供应，市场需要的马上补给，市场不需要的立马停止生产。
可以看到，在整个生产流程当中，技术扮演了重要的角色，一切信息流都在技术的帮助下实现了即时的分发和流转，对于工厂来说，跟一切都被分解成了详细信息的技术系统打交道，是最为方便而且清晰的。而这套技术体系就是双方达成的契约。
王浩告诉品牌工厂，他不需要跟SHEIN的工作人员打交道，他只需要每天盯着系统的进度即可，对工厂的评分如何、工厂指标完成的如何、哪些流程环节存在问题、哪些环节最近实现了优化，SHEIN这个大脑通过线上的技术平台都会及时将这些信息传输给王浩的工厂。
甚至通过技术平台，在一个订单下发的那一刻，王浩就已经知道了这一个订单工厂所能赚取的毛利，对于王浩们来说，一切都是在极为透明并且是高效的过程中运行的。
有意思的是，王浩告诉品牌工厂，几乎没有出现过某个订单分发给供应商因为价格而被拒绝的现象。他解释道，首先，如果对于价格不合理有异议，SHEIN给到了一个申诉通道，可以去做申诉，其次，虽然不能保证每件衣服供应商都有可观的利润，但SHEIN在制定价格的时候，肯定已经考虑到了供应商的利润诉求，“我们是一个长期合作的关系，不是一锤子买卖，从长期来看，SHEIN一直给到供应商合理的赚钱空间。核心供应商逐年的成倍成长就是最好的证明。”
王浩们和SHEIN在过去十多年里，通过磨合建立起来的这套技术驱动下的契约关系，是吸收了传统服装惯例前提下做出的优化。在此，我们通过对比龚中之前合作的传统品牌和现在跟SHEIN合作的差异化感受就可以鲜明的看出来。
过去，他服务一家国内知名的服装品牌，虽然对方的订单很大，但是过程充满了被动。
过去，传统品牌商一年分四个季度下单，一个季度下一次单。下单的过程是他把模版做好，品牌拿着去内部决策后下单，工厂再开始备料做货。因为是按季度下单的，订单很不稳定，夏季最旺，而春秋冬不够，比夏季相差一半多，所以工厂有时候还要想办法接一些外单顶一顶，才能养活工厂保障不解散。
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